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正文:
湖畔大学第一课,马云3小时干货致辞分享  
马云当天上午的致辞被广泛误传为“开学第一课”。校方仅邀请少数媒体旁听下午的正式授课并没有提供完整速记,虎嗅根据现场笔记整理了马云三小时课程的要点,以飨读者(本文内容未经阿里最终核校确认)。
价值观、使命、愿景 湖畔大学一、二、三期学员都不是商场新人,换别人来讲“价值观”、“使命”、“愿景”这些“空洞”的东西,他们多半会拂袖而去。但湖畔大学的校董当是柳传志、史玉柱、郭广昌等叱咤风云的宿将。 马云把“价值观”、“使命”、“愿景”归纳为企业战略的“上三路”,要点如下: 1)价值观要考核
你如果要希望培养一批同舟共济的人在你公司里面,那必须要有价值观。价值观必须考核,这是训练同舟共济。我们很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了。很简单,你第一天就没有说清楚:我们做事情的原则底线是这样,谁要那个,就把他办了。
价值观不能只挂在嘴上、贴在墙上,马云一再强调:“价值观要考核。”
我们那时候的价值观考核非常严格严明,每次的正面考核和负面考核,形成了阿里的文化。这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。我希望告诉大家,价值观一定要考核。
人都是有良知的,对于什么是对、什么是错都心中有数,任何人都可以说出“诚信、互助、友爱”等一大堆漂亮词儿。不考核的话,人人都是楷模。 除了按照规章制度进行,阿里对价值观的考核无处不在而且“诛心”,马云举了两例子:
几个人出去下“四国棋”,到茶社发现有个说“晚上要陪客户吃饭”的人在“泡妞”。“这么一点小事儿都不讲诚信还怎么共事下去”。

有个部门要被扣钱。部门领导对下属说“我不想罚你们,是上面要罚”。马云说“假如明天要给这个部门发奖金。你会不会说‘我是不想给你们发,是上面要发’!”最终,这位部门领导离开了团队。
所以  2020年四名员工因为使用“小技巧”抢月饼被开除的事件就很很容易理解了。首席人才官蒋芳在内部邮件中写到:
逍遥子、戴珊、行癫、振飞、郭靖、王 坚、王帅、马老师及我用4个小时对此事进行了复盘和讨论,最终我们选择支持振飞和晓明的决定。 我们读到和听到各界的反馈,也检讨和反思我们在做这个决定之前和之后哪些工作没有做好。许多同事担忧我们对坚守价值观过于偏执会给鼓励创新的容错文化造成伤害。实话实说,我们也争论,纠结,感到难受。 很多人问为什么我们处理的(得)这么重?因为阿里是一家把权力真正下放到每个普通小二的公司,下放权力的基础就是组织和员工之间的本能的信任。只有一个建立在 信任基础上的团队才能走得长远,打得起硬仗。
2)训练每位员工根据使命做出决断
使命不是一个人相信,是加入这个组织的任何人都相信。随便一个员工过来,讲讲这个公司的使命感是什么。他能说出来,这叫“有了”。
马云提到“GE的使命是让世界亮起来”、“迪斯尼的使命是让人们快乐”、“阿里的使命是让天下没有难做的生意”,每一名员工,不管什么岗位都要明白努力工作的终极目标是什么。
CEO真正相信公司的使命所在,天天公司里面重复,这就是对团队的一种训练。在需要做决策或者选择的时候,就会自觉地想:是不是符合我们的使命?团队的凝聚力由此而生。
马云说,阿里在八、九年前选择大数据、云计算之路的根源在使命感。起初是王坚博士算了一笔账:照当时的趋势,随着交易量的增长,带宽、服务器成本将难以承受。经过进一步分析,“未来30、40年,所有大大小小的企业,必须上云、必须要有计算、必然依赖数据”。
马云说“当时我们也搞不清楚未来云是怎么样”,只是确信为企业提供云计算服务符合“让天下没有难做的生意”这个使命。 3)愿景
愿景就是公司要去哪里,要发展成什么样子。阿里巴巴的愿景是要走102年。
”102年“是怎么来的,马云给出了算法:“我们是1999年诞生,我们上世纪活一年,这世纪活100年,下个世纪活一年,刚好102年,横跨三个世纪。” 将企业争取要生存的年限和使命结合起来思考战略问题,“做出的绝大部分的策略、战略都是五年、十年”。马云说:
为了活102年,我们每一次的重大决策的战略投资都必须思考一个问题:我们做这个事情对十年以后有没有效果?如果对十年以后没有效果,这个事情别做。今天做明天会成功的事情,不应该拿到我们高层上来讨论。
马云说他不喜欢硅谷模式而喜欢西雅图的模式,前者Build to sell,后者Build to last,“你看微软、波音、亚马逊、星巴克,都是西雅图的。” 不过马云并不反对硅谷模式,“我不喜欢不代表不好。有些创业公司一开始就做好卖掉的打算,给他们投资的VC也有续存年限、有退出需求。Build to sell可以加快资本的循环流动,让新技术、新模式得到探索和实践。” 阿里成长壮大过程中遇到的坑 1)融资后曾得意忘形 马云对学员坦诚地回顾了阿里成长过程中的一次“得意忘形”:
融到500万美元后,感觉原先的18个人水平不够,马上到香港中环租下半层楼,招了一帮“高大上”人才,他们都不愿意来杭州,认为这里“low level”。
后来又融到2000万美元,跑到硅谷租了办公室,比今天讲课的教室大七、八倍。雇了几十个老外,有的发型怪异、有的纹着身,“瞬间感觉自己是国际化公司。
这些做贸易的美国人原来在纽约、芝加哥工作,还要说服他们举家到硅谷,费用由阿里承担。 很快,马云发现势头不对。但阿里刚迈出国门,新闻发布会才开了没多久;招这帮新员工也费了不少心血;裁员觉得对不起他们;还有,PR怎么做……在杭州的“旧部”,活都是他们干、委曲受了不少,现在他们要说“我们早就说香港、美国那帮人不行”。
沿着长安街边走边想,走到长富宫饭店,开了间房睡了一夜,第二天醒来下决心关掉香港、美国分部。马云说“若非这个决定,阿里早完了。” 2)过度融资及并购雅虎中国 马云坦承当年融资10亿美元没有精确计算而且有虚荣心作怪,阿里巴巴根本不需要这多么钱。“1亿人民币就把ebay干得死去活来,10个亿美金还不搞死它。”
更大的麻烦是通过换股获得雅虎中国。“没想到雅虎中国没有核心技术,是个‘连体婴儿’。长了两个脑袋出来,共用一个心脏、一个肺。你把TA切下来,就是一个死人”。
一年以后,马云决定关闭雅虎中国,“面子丢得一塌糊涂”。 过度融资及贸然并购雅虎中国使阿里巴巴付出了巨大的股权代价。用今天的市值来算,失掉的股权价值没有千亿美元也有几百亿美元。 3)董事会里的权贵和学者 马云说“我犯过这样的错误,请董事,请两个名气大一点的来的,五百强公司的,最好还有一个教授的身份。”下面的话好象段子手:
这帮名人进来很麻烦,他花时间精力特别少,也不做研究。就花两个小时到董事会听听,讲几句话。你同意他,愚蠢!反对他,更愚蠢!别请这样的人。
学者也很麻烦,讲得都对的,做起来全错的。
马云对学员说:
外部董事要找热爱你这个行业,热爱你这个企业,热爱做事的人。
他的东西可以与你互补,比如说财务、战略、行业等方面。
未必一定要找一个非常High level的。
董事会要经常换,几年内要走一走、换一换。
组织、人才、KPI 1)人才是磨合出来的
不要迷信找最好的人,要找最合适的人。
最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来,练出来的。 天下没有一个人你可以招进来就完美无缺了,招进来一定是有问题,如果招进来是一个完美无缺的人,他来干什么,你要他干什么。
马云不点名地讲了一个“空降一把手”的失败案例,并建议学员:“外来的牛人再牛也要在三、四把手的位置磨合相当一段时间”。 某些中国公司喜欢从微软、谷歌挖来“超级大牛”并委以重任,看似很open、很国际化。实际上,这些企业的当家人对战略、文化、组织、人才都缺乏信心,希望靠一两位“诸葛孔明”来扭转乾坤。结果是屡试屡败,屡败屡试。 2)“搞难搞的人”、“用有疑问的人”
国际上许多著名IT公司在成立15年后,创新能力大幅下降。因为校招进来的人5年后成为manager,10年、15年以后占据公司中高层岗位。这些人也喜欢校招。
应届生最好管,最容易进‘模子’。而社会上招来的人‘很难搞’。
所以,阿里巴巴基本放弃了校招。每年新入职几千人,应届生最多300名。”(#但某互联网公司却在前年宣布放弃社招,全部校招#)
社会上打拼过的人很难搞。而且有才华的人都有点怪异,他把一块地方做好了,有些地方一定不靠谱。
但是“疑人也要用”,疑的不是人品,而是实际能力,“我信你,但不无条件任你”。 3)轮岗 有些公司对业绩“风生水起”的人物百般迁就,唯恐“能人”闹情绪,更别提让人家“挪窝”。 阿里则不然,马云说“业务搞得好,说明你有能力,很努力,但不排除运气的成分。换一项进展不顺利的业务,让你搞搞好。还有些人,业务就是搞不好,给他们换个好搞的,恢复一下信心”。 制度性轮岗可以全面锻炼、培养人才,也避免了组织僵化,比如固步自封或占据“肥缺”形成“山头”。
军队是世界上最庞大的组织,人员动辄以几百万计。美军规定军官在一个岗位任职不能超过2年,到期必须调离。
阿里的轮岗制度或许就是从美军借鉴的,马云的话间接证明了这一点:
去哪儿去学习组织变革?
从军事上学。军队是靠组织打仗的。你没有执行力,怎么敢往前走,哪还叫军队?
有种说法:西点军校培养的CEO比任何商学院都多。
4)KPI设置最忌讳分摊
KPI所有人都讨厌,但是没有KPI是不行的,我们必须要设定KPI。
善于设置KPI的人,才是真正的领导者。
KPI最忌讳是愚蠢的分摊法:今年要做五十亿,你分两亿,他分三亿。KPI是一个结果,如果明年要完成30亿,大家都在考虑这30亿从哪儿来,一定出问题了。
你要考虑大概要做到哪几件事情,就能够实现30亿。做成这件事要哪几个人,做成那件事要哪几个人,这样才对。
马云认为“KPI是一种领导艺术,非常之难”。最后,他与学员分享了利用KPI设置引导阿里提高技术水平、优化组织的案例。
有一年,我们分析认为明年营收可以翻一倍。下面测算了一下说要增加8700人,我说太多。又算了一下说7800人,我说还是多。最后说‘增加6000人’,不能再少了。
我说只能净增200人!但技术投入的资金是充足的。
于是,各部门拼命加强技术投入,裁掉以往下不了决心裁的人。结果当年净减少200人,实现了业绩翻番。
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